ūüíä P√≠lulas m√°gicas para criar o produto certo para o mercado

(v1. 21/02/2021)

‚ÄúO fracasso √© uma parte fundamental do empreendedorismo, mas como acontece com muitas coisas na vida, a atitude impacta o resultado‚ÄĚ
‚Äē Brad Feld

Empreender foi uma tend√™ncia crescente no Brasil nos √ļltimos anos e cada vez mais pessoas querem criar seu famigerado MVP.

Apesar do movimento parecer uma religi√£o para jovens movidos por palestras inspiracionais, muito conte√ļdo de qualidade √© gerado todos os dias na internet e √© legal notarmos um ganho de maturidade por parte do brasileiro.

Cada vez mais conceitos como ter empatia pelo usu√°rio fazem parte do vocabul√°rio do startupeiro e convenhamos que isso j√° √© um baita avan√ßo! Por√©m, nem tudo s√£o flores e a maioria das startups ainda d√£o √† luz a solu√ß√Ķes que n√£o ultrapassam a primeira dezena de consumidores.

Isso foi a faísca para criação deste breve artigo em que vou compartilhar algumas dicas para aumentar as chances de sucesso na criação de startups.

De imediato, vale ressaltar que já tive a oportunidade de testar na prática todos os conceitos apresentados, porém, foram compartilhados com a minha perspectiva. Sinta-se incentivado a refletir e levantar críticas e contrapontos.

Sem mais delongas, vamos a primeira quest√£o relevante: por que as startups falham?

Por que as startups falham?

A CB Insights compartilhou uma pesquisa bem interessante com as principais raz√Ķes para as falhas das startups:

Imagem 1: 4 principais raz√Ķes para as falhadas das startups

#1 No Market Need

42% das startups falham pela dificuldade de encontrar o problema certo na vis√£o dos envolvidos.

O curioso √© que, conforme comentei ao in√≠cio desse texto, cada vez mais pessoas sabem que precisam ter empatia e se colocar no lugar dos consumidores. Por que n√£o √© suficiente e as startups continuam criando solu√ß√Ķes que as pessoas n√£o precisam?

Minha aposta é que descobrir qual necessidade priorizar é fácil de dizer mas muito difícil de realizar na prática.

ūüíä P√≠lula 1: Defina quem √© seu cliente-alvo e qual √© o seu objetivo
O que realmente importa √© o objetivo que as pessoas possuem no que fazem. Por exemplo: ‚ÄúSer entretido‚ÄĚ √© o objetivo de quem assiste Netflix. Entender o objetivo te permite muita coisa como calcular o valor do mercado, pesquisar concorrentes diretos e indiretos; e focar no que realmente importa.

Imagem 2: As pessoas contratam produtos que resolvem problemas.

O conceito apresentado (Job Funcional principal) faz parte da teoria do Jobs to Be Done. Aproveito para recomendar este vídeo sobre o tema.

ūüíä P√≠lula 2: Diversifique sua investiga√ß√£o
√Č comum pensarmos numa √ļnica ideia de solu√ß√£o para um √ļnico problema. Por√©m, o ideal √© criar uma √°rvore de oportunidades e solu√ß√Ķes. A partir dela voc√™ √© capaz de identificar qual √© a melhor oportunidade e testar qual solu√ß√£o possui mais fit com o problema priorizado.

Imagem 3: √Ārvore de oportunidade como roadmap de discovery.

Este texto é bem legal para quem deseja se aprofundar. Muita coisa mudou quando adquiri maturidade nesse conceito e garanto que será uma arma poderosa para você criar e gerir um roadmap lean de descobertas.

ūüíä P√≠lula 3: Separe os momentos de divergir e convergir
Essa pílula está diretamente relacionada com a anterior: você precisa divergir para depois convergir. Em via de regra, iniciativas qualitativas são excelentes para divergir, sendo essencial a contextualização do assunto antes de divergir. Já iniciativas quantitativas são ótimas para convergir, sendo fundamental saber definir a métrica de objetivo.

Imagem 4: Double Diamond. Duplo divergir e convergir.

Neste interessante artigo vocŠļĹ pode se aprofundar sobre a metodologia.

ūüíä P√≠lula 4: Domine a arte de entrevistar
Entrevista é uma técnica qualitativa essencial no ganho de empatia, porém, apenas fazer não é o suficiente. Mesmo sem querer as pessoas mentem e uma entrevista com viés é tão perigosa quanto não entrevistar ninguém. Boas práticas incluem: conversar sobre problemas; fazer perguntas específicas; questionar fatos do passado; evitar perguntas abertas e evitar hipóteses.

Imagem 5: Boas pr√°ticas em entrevistas de problemas.

Está aí uma baita livrão para se aprofundar: The Mom Test.

ūüíä P√≠lula 5: Descubra emo√ß√Ķes, etapas e necessidades
As emo√ß√Ķes s√£o sentimentos pessoais e sociais, e as etapas s√£o as a√ß√Ķes (antes, durante e depois) do cliente-alvo em rela√ß√£o ao objetivo (ūüíä1). Por fim, as necessidades s√£o as m√©tricas que as pessoas buscam otimizar nas etapas que realizam. Desk research e entrevistas s√£o √≥timos m√©todos aqui.

Imagem 6: JTBD como framework para investigação de necessidades.

A imagem acima ilustra um overview completo da teoria. Recomendo fortemente o livro What Customers Want para um entendimento pr√°tico.

ūüíä P√≠lula 6: Segmente para dominar
Dentro do seu cliente-alvo existem segmenta√ß√Ķes com necessidades espec√≠ficas e dentro do segmento ainda mais segmenta√ß√Ķes. Segmentar talvez te desanime pela perda de potencial, mas apontar para um p√ļblico muito amplo pode te colocar em posi√ß√£o de desvantagem em rela√ß√£o ao mercado e impactar em 4 das 4 principais raz√Ķes de falha das startups.

Imagem 7: Exemplo de jogo Risk. Domínio da América do Sul.

Aprendi o conceito de segmentar para ganhar território no jogo de tabuleiro War/Risk, porém é muito bem apresentado no clássico Crossing the Chasm.

ūüíä P√≠lula 7: Entenda seu cliente-alvo por comportamento
Dados demogr√°ficos s√£o importantes por diversos motivos, por exemplo para priorizar onde e para quem direcionar uma campanha ou calcular o potencial de um mercado. Por√©m, o comportamento de vida e uso diz muito mais sobre o cliente-alvo e evita sobreposi√ß√Ķes de p√ļblico.

Imagem 8: Exemplo de separação por comportamento no mercado de Games (Richard Bartle).

A separação por comportamento é um conceito difundido nas melhores startups e fundamental para criar novos produtos e otimizar existentes.

ūüíä P√≠lula 8: Quantifique as oportunidades por segmento
Para convergir nas melhores oportunidades, voc√™ precisa mensurar a import√Ęncia e satisfa√ß√£o do cliente-alvo com cada necessidade. Uma forma de fazer isso √© distribuir question√°rios com respostas de 1 at√© 5. As oportunidades est√£o nos casos de alta import√Ęncia e baixa satisfa√ß√£o para o segmento: Underserved (Eureka!). Independete de qual modelo seguir, o que importa √© o mindset de tentar quantificar as necessidades coletadas.

Imagem 9: An√°lise de oportunidade com f√≥rmula entre import√Ęncia e necessidade

Este texto √© bem explicativo sobre JTBD e ODI. Quando falamos de testes quantitativos, n√≥s precisamos de signific√Ęncia estat√≠stica e diversas ferramentas como essa da Survey Monkey podem colaborar.

ūüíä P√≠lula 9: Pesquise como competidores atuam nas oportunidades
O intuito aqui √© te dar uma vis√£o do mercado interno e externo sobre as formas que os competidores atuam nas oportunidades priorizadas. Isso ser√° importante para solidificar o entendimento da oportunidade e levantar hip√≥teses que explicam porque solu√ß√Ķes n√£o atendem o cliente-alvo.

Figura 10: Exemplo de an√°lise entre Player x Necessidades.

Uma pesquisa adicional dos competidores é bem-vinda: precificação, tamanho, investimento, notícias de mercado, keywords, tráfego etc. Um bom posicionamento na oportunidade irá te aproximar do Oceano Azul.

ūüíä P√≠lula 10: Realize multiplos testes de mercado
N√£o pergunte se a ideia √© boa, tente vender. √Č assim que se valida. Se encontrar uma boa oportunidade, lembre-se da ūüíä 3, gere diversas solu√ß√Ķes para a oportunidade e descubra a melhor. Os testes s√£o relevantes para validar a proposta de valor, funcionalidades cr√≠ticas, poss√≠veis linhas de persuas√£o. Em especial, esse momento √© para testar a inte√ß√£o de compra na pr√°tica. Ap√≥s testes em escala, voc√™ ter√° ind√≠cios de CAC e ticket m√©dio.

Imagem 11: O prazo de validade que espero para seu BMC

Al√©m dos testes de mercado, √© necess√°rio mitigar os riscos em torno dos poss√≠veis modelos de neg√≥cios: parceiros, recursos, custos etc. Rabiscar BMC n√£o possui valor, o valor est√° em testar, aprender e reciclar seu ‚Äúguardanapo‚ÄĚ.

ūüíä P√≠lula 11: Valide de forma enxuta
Erik Ries sabiamente disse: ‚ÄúErrar √© um pr√©-requisito para aprender‚ÄĚ e ‚ÄúO √ļnico jeito de ganhar √© aprender mais r√°pido que qualquer um‚ÄĚ. A quest√£o √© que para errar r√°pido e poder errar muitos vezes voc√™ precisa ser enxuto e criar uma opera√ß√£o de baixo custo para justificar seus altos riscos.

Imagem 12: Criei essa ilustração em 1 minuto como teste.

Minha experiência é que a maioria das pessoas não sabem como fazer isso e minha dica é que você não precisa desenvolver algo para começar a validar; além disso, hoje você possui ferramentas para otimizar sua operação. Por exemplo, usar Carrd para criar landing page em minutos e Canva para criar artes.

ūüíä P√≠lula 12: Incentive din√Ęmicas colaborativas
Realize din√Ęmicas colaborativas para diversificar a gera√ß√£o de ideias. Reuna pessoas com backgrounds diferentes: cliente-alvo, equipe interna, quem usa concorrentes, etc. Aten√ß√£o com a contextualiza√ß√£o para aumentar a precis√£o das idea√ß√Ķes.

Imagem 13: Exemplo de Crazy 8's.

Eu gosto muito de aplicar Crazy 8’s no MetroRetro.io

ūüíä P√≠lula 13: Estruture necessidades com elementos de valor
Conheça os elementos de valor dos consumidores para facilitar o mapeamento de necessidades. A pesquisa e resultados do conceito pode ser encontrado neste artigo da Harvard Business Review.

Imagem 14: Exemplos de elementos de valor funcionais e emocionais.

ūüíä P√≠lula 14: Se necess√°rio, construa POCs para validar a tecnologia
Os 4 principais riscos do produto merecem aten√ß√£o, por√©m vale como ressalva que dentre as valida√ß√Ķes necess√°rias do BMC, os testes de factibilidade podem ser fundamentais em determinadas tecnologias. Vivi isso na pele quando atuei com intelig√™ncia artificial. A sugest√£o aqui √©: validar d√ļvidas com especialistas e realizar POCs com enfoque nos pontos de incerteza.

Imagem 15: Sucesso é harmonizar técnologia, desejo e negócios.

Conheci o conceito dos 4 grandes riscos de produto no livro Inspired. O livro foi uma das melhores leituras que fiz e se tornou referência em diversas comunidades como na de gestão de produtos.

ūüíä P√≠lula 15: Ganhe no longo prazo com masteriza√ß√£o
Tenha uma vis√£o de portf√≥lio voltado para construir um laborat√≥rio que melhora a cada itera√ß√£o. O foco √© ganhar no longo prazo pela masteriza√ß√£o do processo; ind√ļstria; cliente-alvo, etc.

Imagem 16: Portfolio Rovio com masterização em Puzzle (casual); RPG e Estratégia (Mid-Core).

A Rovio, conforme apresentado neste material, utiliza a masteriza√ß√£o em sua estrat√©gia de criar games. A cada novo jogo lan√ßando os aprendizados de p√ļblicos e interesses de jogabilidade em cada g√™nero s√£o input para os jogos novos.

ūüíä P√≠lula 16: B2B: Entenda que projeto n√£o √© produto
Para o caso B2B, não confunda projetos com descoberta de produtos. Os projetos são uma parte essencial do desenvolvimento de produtos, mas pensar apenas em termos de projetos leva à armadilha da construção. Esse é um dos insights do livro Escaping the Build Trap.

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As pílulas são apenas um primeiro passo para ajudar empreendedores a criar o produto certo para o mercado. Certamente, não é suficiente, mas elas podem ser um ótimo ponto de partida para o desenvolvimento de uma estratégia de sucesso.

√Č importante lembrar que o mercado e as necessidades dos clientes est√£o constantemente mudando, ent√£o √© fundamental ficar atento e estar sempre disposto a se adaptar e evoluir.

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